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开拓第三终端医药市场的三大难题及其解决之道

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发布时间:
2019/01/09
【摘要】:
医药公司开拓第三终端的管理能力不足,配合不力;生产企业自己品种结构难题,制药企业的产品深度广度都较难适应第三终端的市场特点;开拓前期投入产出不成比例,边际效益递减等是目前开拓第三终端的三大难题,笔者给了出解决之道。   难题之一:开发第三终端的主体医药公司管理能力不足,制药企业一头热  有人可能会问,开拓第三终端的难题和医药公司的强弱有什么关系,当然有关,因为目前阶段,除了少数大型制药企业自己收购

  医药公司开拓第三终端的管理能力不足,配合不力;生产企业自己品种结构难题,制药企业的产品深度广度都较难适应第三终端的市场特点;开拓前期投入产出不成比例,边际效益递减等是目前开拓第三终端的三大难题,笔者给了出解决之道。 
  难题之一:开发第三终端的主体医药公司管理能力不足,制药企业一头热
  有人可能会问,开拓第三终端的难题和医药公司的强弱有什么关系,当然有关,因为目前阶段,除了少数大型制药企业自己收购或者注册医药公司,在第三终端专做自己的产品为主外,其余的药品生产企业主要还是依托医药公司开拓第三终端;此外,由于多年各地医药流通体制的影响和社会分工使然,使得各地的医药公司在覆盖当地终端客户方面具有优势。但是制药企业不能完全指靠医药公司,因为目前我国医药公司大家公认的现状是:整体经营管理水平弱于制药企业,积极开拓进取的意识不强,尽管有些已经从坐商变为行商,但是由于数量远远多于制药企业,竞争激烈,利润微薄,想开拓市场也是有心无力,在这种状况下,他们对制药企业只能是等、靠、要,更有一些医药公司,尤其是一些小公司,对自己的区域市场不做调研、不研究客户和消费者需求,对开拓市场无规划,对自己企业发展无规划与定位,仅凭经验办事;还有些把收取厂家开拓第三终端的会务费作为自己赢利的一部分,或者自己人员吃住差旅的费用,盲目开展订货会,订货会上销量也要靠厂家洽谈为主,凡此种种,作为开拓第三终端市场的主体,显得开拓管理管理明显不足,让制药企业失望。
  我公认认为各地医药公司生存竞争的需要,本来医药公司应该比制药企业对开拓第三终端更有积极性和主动性,但是我们看到的却是开拓第三终端都是制药企业在学习、研讨、培训、规划、开拓第三终端。而医药公司未见人学习研讨如何开拓第三终端,据笔者所知,就国药控股天津医药股份有限公司、徐州淮海医药公司和广西桂临医药有限公司作过专门的第三终端开拓培训,其余大多数医药公司都未做这方面的的学习与规划。在这方面更有抢先意识的医药公司比如徐州淮海医药公司股份有限则会主动出击,有计划的跨区域开拓。可惜这样的公司太少了。
  因此目前的现状和结论是第三终端的开拓是制药企业剃头挑子一头热,制药企业蠢蠢欲动,医药公司基本是被动接受。
这一难题的解决,有待于市场竞争产生的危机感、有赖于中小医药公司管理人员经营管理水平的提升,有待于厂家对医药公司的指导和顾问式行销,也有待于竞争淘汰一些没有能力和发展潜力的医药公司,可以肯定地说,中小医药公司的生存之道就是集中化和作第三终端。在大流通公司发达的地区,小型医药公司唯一的生存之道就是在自己的一块土地上深耕细作,真正掌控好自己的第三终端客户资源!服务到位。
  难题之二:品种结构难题,制药企业的产品深度广度都较难适应第三终端的市场特点
由于第三终端客户具有:“点多、面广、分散;单小、种(品种)多,次(采购频次)高”的特点,因此一个企业要开拓第三终端,就必须有适合第三终端的产品结构,制药企业在产品结构上的第一大难题是没有一下普药、新普药、大普药的产品结构。
• 普药90年代初期以前,产品比较缺乏时期,一些中成药和常见的西药,广泛应用于城乡市场,这些药物家喻户晓、价格低廉,疗效确切的产品,认知度高。• 新普药90年代以后,尤其是95年以后上市的一些新药,经过医药代表在医院的推广工作,和零售渠道的渗透,很多档次高、疗效快的产品,逐渐被普及和接受,尤其是慢慢进入农村市场被广泛接受,成为新的普药:比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。• 大普药:即大品牌、知名品牌药物。
  近5-8年内,一些好的中成药以及西药,原来没有很大销量,但生产企业在中央电视台等大媒体上投放广告,树立了品牌,并且坚持一段时间,被市场接受的中西产品,比如京都念慈庵蜜炼川贝枇杷膏、乌鸡白凤丸、桂龙咳喘宁、六味地黄丸、花红片、感康、葵花护肝片等。就是说大品牌的产品发展到一定阶段,一般都会成为普药,成为渠道流通品种。
  制药企业开拓第三终端产品机构的第二大难题是不具备一下产品组合:• 产品疗效选择组合好:机理简单,医生清楚,不需要做学术推广,患者容易接受,品质好是产品长期占领农村市场的关键,药品没有疗效,品牌无论如何也树立不起来的。
• 产品组合:在确定产品组合的情况下,选择主推品种,可以按品种、时间(季节)进行组合。最好有3-5个主产品,若干个辅助产品,形成产品线。• 产品价位:价格卖穿,离死不远。价太低就没有空间,一般以中低端为主,但必须有几个具有价格优势的品种以吸引消费者,比如重庆科瑞制药,产品结构非常齐全,但是质优价高,基本没有价格优势,开拓市场就需要长期培养才行,你的告诉客户和消费者,你的产品为什么价格。一般来说,日均消费1-5元/日的产品都是第三终端消费者那位接受的价位。• 产品结构要齐全:在选择产品结构时注意一下要素:一是盈利产品和走量产品相结合;二是考虑季节性因素,根据季节变化,重点推广一些应时的季节性产品;三是地方性疾病用药因素,比如广东东莞是结石病的高发区,鼻咽癌是整个广东省的“省病”。• 针剂是农村市场必不可少的剂型。农村乡村医生看病,打针是其最为常规的手段之一,也是显示其治病的手段之一,还是其主要的赢利来源之一。
  企业在开拓第三终端前,必须仔细分析和规划自己的产品线。而且产品线难题不是企业一时半会能解决的,有一个过程,只是很多企业本来产品线够长,只是自己原来有生产批文,但是没有生产或者销售过而已,仅拿目前畅销的一两个品种来做!每次的订货量就难以做到很大,这是结构性问题!
  解决思路:延长产品线,完善自己的产品结构,实在没有的产品,可以和具有互补性质的产品的厂家联合开拓第三终端。
某个企业该承担的费用分摊方法计算如下:
  承担的费用=总费用金额×(自己企业的产品订货数量/总订货数量×40%+自己企业的订货金额/总订货金额×60%)
难题之三、第三终端市场开拓的投入产出比较大问题
  这个难题是很多企业都头痛的问题,不做怕措施良机,做了发现投入大产出小,划不来。造成这一问题的原因如下:
首先:这是前面两个难题的延续,由于医药公司开拓管理乏力,自然,很多工作就落在制药企业自己头上;定货会靠自己实施、订单靠自己拉,客户客情关系靠自己维护,忠诚度靠自己培养,这样费用自己然就高了。
第二:一些医药公司不是站在制药企业的角度考虑,想和竞争对手争抢第三终端,又自己不愿花费力气和投入,自己下乡开会的人员差旅、运费等都从企业的交费中列支,更有甚者一些公司还把收取制药企业交的第三终端推广会会务费作为自己赢利的一部分时,当然费用就居高不下。
第三:一些医药公司在开定货会时,对终端客户缺乏管理、一位讨好,车马费足哦发,来了定不定货也要吃饭。把本来可以作为定货会奖励的一点费用无效花掉。
第四:制药企业自己的产品线不够宽广或者产品线不适合第三终端客户需求时,开拓第三终端的定货会就可能没有订货量,人员下去跑市场也就同样跑不出多少量,自然成本就会居高不下。还有就是没有高毛利产品作为支撑,全是低价普药,则投入产出也会不成比例。
第五:人员管理费难题:市场开拓人员费用居高不下,主要是原来的销售队伍不熟悉第三终端的市场和消费特点,不了解开拓第三终端的医药公司的营运模式,加上原来熟悉第一终端和第二终端的运作,不愿或者无奈服从公司安排才去开拓;还有人员没有本地化,用城里的人或者长期在城市工作的业务员去开拓第三终端市场,效率自然不高,还有就是各项费用的控制不力,方法不到位。
解决思路
1、 规划好你的产品结构,尽量把一些品种做齐全,另外可以采用以产定销,把GMP车间的厂房的空置产能发挥到最大,24小时生产,让产能最大化,这样降低所有生产成本,依靠大批量降低原材料采购、生产、管理成本。形成价格竞争力。
2、 设法降低第三终端订货会上的无效投入:比如吃饭、车马费、场地费等,事实上是有方法的,比如说深圳市金活医药有限公司的第三终端订货会议就是做到三点:不定货者不参会;来参会者不请客吃饭,只听取我们的专家讲座;三是不送车马费,只送一本《如何经营一家赚钱药店》,或者《如何经营一家诊所》、《国家卫生产业政策》等。
3、 控制费用和投入产出比的第三个方法-人员当地化
·为保证员工队伍的稳定性,县级市场业务员学历不宜太高,但亦不能太低,一般以高中、卫校、药物学校等中专毕业为宜。
·农村最佳,家境较贫寒为好。
·体力充沛,肯吃苦为第一要求。
·本地化,有人担保:熟悉当地的村村镇镇。工资成本低。
·有用医药公司、医院、制药企业背景最佳。
·男性优于女性,女孩不要太漂亮的。
·在城里呆时间长了的业务员不要。
4、降低投入产出的第四个方法-控制好费用预算
•计算所有工作的提出产出比,严格控制之。
•设定每人每月达到公司规定投入金额的销售指标,高压之。
•对每项工作都进行费用考核。节省加大奖励力度
•转变观念,投入期可高一些。以后就会分摊平均。
•采取突击队的方法:人员先多后少,留下真正能干活和愿意干活的精英人员。
•需要清楚地知道每个品种的费用空间,并做好各项费用的分解规划,要做“周扒皮”。
–促销政策的设定:保证在费用空间内。
–销售费用的核算:各项管理费用、差旅、人员等的核算。